通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內(nèi)容。尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。那么培訓體系建設技巧有什么呢？

一、建設技巧

1、按月召開培訓座談會，將統(tǒng)計的培訓成績及問題進行發(fā)布，加深各級主管、內(nèi)部講師對培訓體系的認識，診斷運行過程存在問題，融洽內(nèi)部氣氛，尋找解決思路。

2、設計“內(nèi)部講師榮譽榜”，將內(nèi)部講師頭像及優(yōu)秀講師介紹、主要課程等資料依次在廠報或墻報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。

3、定期舉辦培訓征文活動：規(guī)定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經(jīng)歷”等，在全體員工中公開征集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然后公開評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：將優(yōu)秀的學員“培訓心得報告”推薦上內(nèi)部刊物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當?shù)乜梢越M織員工進行學習討論。

5、實施“月度優(yōu)秀講師”獎勵：對培訓流程規(guī)范、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的講師進行公開獎勵。

6、實施“月度優(yōu)秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵(如流動紅旗)，

7、實施“月度優(yōu)秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發(fā)表見報的優(yōu)秀學員進行獎勵。

8、制定“行動計劃”：要求培訓對象根據(jù)培訓內(nèi)容，制定自己的改善行動計劃，并選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。

9、與外部培訓機構(gòu)合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內(nèi)部講師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業(yè)形象，一方面培養(yǎng)內(nèi)部講師的榮譽感和成就感。

10、結(jié)合培訓工作的實際，組織內(nèi)部培訓知識或技能競賽，將培訓理念、知識和方法融入公司的日常運作流程，使其慢慢地成為企業(yè)的一種習慣，從而可以自動運行！

二、培訓策略

（一）長期培養(yǎng)VS短期培養(yǎng)

高速擴展、業(yè)務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業(yè)領(lǐng)域的中大型、特大型企業(yè)，多以人才的長期培養(yǎng)為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發(fā)展緊密結(jié)合，同時提供一個讓人才發(fā)揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業(yè)只考慮進行長期培養(yǎng)，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業(yè)務導向或技術(shù)導向，導致團隊協(xié)作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當?shù)呐浜隙唐诨蛱囟椖窟M行培訓，例如全員的職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)文化再造或強調(diào)、商務或辦公室禮儀、內(nèi)部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。

如果缺乏系統(tǒng)性、長遠規(guī)劃的長期培訓，僅根據(jù)不同階段的發(fā)展需要進行短期培養(yǎng)，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。

因此，不管企業(yè)處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃結(jié)合，并針對特定人才進行長遠培養(yǎng)的培育系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^簽訂合同或協(xié)議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業(yè)的優(yōu)良文化、精神面貌、核心價值、專業(yè)知識技術(shù)等能夠有效傳承、發(fā)揚光大。當企業(yè)遇到環(huán)境變化如競爭壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、業(yè)務形態(tài)增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業(yè)有新的轉(zhuǎn)機與更好的發(fā)展。

(二)由上而下VS由下而上

當企業(yè)經(jīng)營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權(quán)和控制權(quán)時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業(yè)、制造型行業(yè)、集團公司、跨國公司。其優(yōu)點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創(chuàng)造一種令員工養(yǎng)成好工作習慣的環(huán)境，讓內(nèi)部的人才培養(yǎng)得到持續(xù)的發(fā)展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

當企業(yè)的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業(yè)務、專業(yè)為導向，很可能因為內(nèi)部支持力度不夠，加上資源有限或?qū)I(yè)不足而選擇由下而上的系統(tǒng)建立。這種方式對于基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結(jié)束后很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、后續(xù)的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產(chǎn)生落差，很可能導致培訓結(jié)束后員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養(yǎng)起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉(zhuǎn)而大力支持培訓，甚至改變意愿接受高層培訓，再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。

三、培訓類型

（一）學分制：必修課、選修課

某些企業(yè)根據(jù)長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態(tài)度、習慣，通過科學的學分制定和規(guī)范，進行系統(tǒng)性的培育。這些學分的獲取有內(nèi)訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業(yè)機構(gòu)或協(xié)會配合（包含國內(nèi)外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對于專業(yè)領(lǐng)域的學習非常系統(tǒng)和嚴謹，工作與生活可以通過“做中學，學中做”得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業(yè)發(fā)展目標。但如果沒有對培訓過程及結(jié)果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心理，對培訓采取應付態(tài)度，導致培訓過程流于形式，無法真正的體現(xiàn)出學分制的精神。

因此在采用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，并保證其全程參與，透過培訓現(xiàn)場的監(jiān)督控制、課后成果驗收、效果評估與違規(guī)者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業(yè)的人才培育資源得到最大的收益。

（二）認證制：專業(yè)類、資格類

對于研發(fā)設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內(nèi)部講師等專業(yè)人才，除了外部正式文憑、資格證、執(zhí)照的取得，還可以通過內(nèi)部認證或授權(quán)的方式，成為企業(yè)人才庫的重要成員，負責各種專業(yè)知識技能、態(tài)度的傳承和培育任務。因此企業(yè)在開展培訓計劃時，主要以協(xié)助人才取得內(nèi)部認證為方向，除了考慮課程結(jié)構(gòu)、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。

這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經(jīng)驗的工作者，或者表現(xiàn)特別好的員工才有此機會，為了爭取最好的表現(xiàn)與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養(yǎng)時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產(chǎn)出的完整度。另外，認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗，評委若有高層領(lǐng)導或?qū)＜覅⑴c，必須與授課講師進行認證前的協(xié)商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中表現(xiàn)、課后差異及評分指標與打分標準等，才能保證認證結(jié)果公平、公開、公正、高效！

（三）其他形式

1.根據(jù)企業(yè)資源：內(nèi)部培訓、自主學習

這與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及資源提供有直接關(guān)系，內(nèi)部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數(shù)、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環(huán)節(jié)都要仔細推敲，否則容易因為細節(jié)的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業(yè)和崗位，較傾向于員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發(fā)性的學習。這樣能使企業(yè)創(chuàng)造出真正的人才，創(chuàng)建學習型組織，并且快速融入工作環(huán)境、高效完成任務目標。但如果企業(yè)無法提供人才相對滿意的發(fā)展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態(tài)度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養(yǎng)，自然在工作環(huán)境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

2.根據(jù)崗位需求：崗前培訓、在崗培訓

崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現(xiàn)激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什么都能接受，因此容易對他們導入企業(yè)文化、經(jīng)營理念、職場價值觀。但面對85后、90后的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內(nèi)心以及授課技巧，有著舉足輕重的關(guān)鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發(fā)引導。

在崗培訓則依專業(yè)培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年資、績效表現(xiàn)、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養(yǎng)、學習意愿、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德等問題。